Podatki kažejo, da je odgovor lahko v nadzoru upravljanja, vedenja in kulturnih praks.
Nizozemski nadzornik (DNB – De Nederlandsche Bank) v sklopu svojih nadzorniških aktivnosti nadzira tudi vedenje članov uprav finančnih institucij in njihovo korporativno kulturo, pa tudi njihovo upravljanje. Na podlagi preteklih izkušenj v krizah in večjih incidentih v finančnem sektorju so namreč pridobili dragoceno lekcijo, da lahko upravljanje, vedenje in kultura močno vplivajo na sposobnost delovanja, profil tveganja in integriteto institucije.
Zahteva po prilagoditvi, še preden se tveganja pojavijo
Izkušnje kažejo, da so slabi finančni rezultati pogosto posledica tveganega in včasih celo neetičnega vedenja uprav finančnih institucij. Nadzorovanje upravljanja, vedenja in kulture nadzorniku omogoča, da zazna tvegano vedenje v zgodnji fazi. To mu omogoča, da zahteva prilagoditev vedenja institucije, še preden se tveganja pojavijo ali manifestirajo. Na ta način se zmanjšajo ali celo preprečijo težave v prihodnosti. Ker je vsaka finančna institucija drugačna in se upravljanje, vedenje in kultura med institucijami razlikujejo, mora biti tudi pristop k tej tematiki individualno prilagojen.
Izvajanje nadzora vedenja in kulture
Nadzornik pri izvajanju nadzora obnašanja in kulture preverja način odločanja uprave, njeno vodenje institucije in njeno komunikacijo. Zanima ga, ali način, kako potekajo ti procesi, prispeva k ciljem institucije ali pa ustvarja nepotrebna tveganja. V nadzorniškem procesu preuči dinamiko delovanja članov uprave, njihove vzorce obnašanja in njihova prepričanja, pomembno vlogo igra tudi njihovo medsebojno sodelovanje in možnost izražanja različnih stališč. Prav tako prouči, kako delovanje posameznih članov uprave vpliva na delovanje uprave kot celote in kako posameznika vodijo njegova globoko zakoreninjena prepričanja in vrednote, ki se običajno dojemajo kot samoumevne resnice.
Pozitivni rezultati izvajanja nadzora delovanja uprav
Od leta 2010 dalje, ko je nizozemski nadzornik sistematično začel izvajati nadzore upravljanja, vedenja in kulturnih praks v bankah, zavarovalnicah in pokojninskih družbah, ugotavlja mnoge pozitivne spremembe:
– Nadzorni sveti vse bolj vidijo uprave kot tiste, ki so odgovorne za vzpostavitev ustreznega vedenja in kulture v institucijah, ki jih vodijo.
– Če se v povezavi z delovanjem uprave pojavijo določene občutljive vsebine, jih nadzorni sveti na uprave naslavljajo bolj direktno in v primerih, ko je to potrebno, sprožijo tudi ustrezne postopke.
– Spremembe delovanja uprav so vidne v tudi načinu, kako se razpravlja o različnih interesih in kako se sprejemajo odločitve.
– Obstoječe upravljavske strukture so okrepljene z vedenjskimi intervencijami, na primer z iskanjem skupne rešitve v primerih nasprotujočih se interesov.
– To se krepi tudi z večjim in zgodnejšim vključevanjem ključnih kontrolnih funkcij ter z okrepitvijo vloge izvršnih direktorjev ter druge in tretje obrambne linije.
– Spremembe v vedenju in kulturi organizacije se vedno bolj vidijo kot odgovornost uprave in ne več kot odgovornost kadrovske funkcije.
– Poleg planiranja je vedno večji poudarek dan spremembam v kulturi organizacije.
– V kar nekaj primerih je imela izvedba nadzora vedenja in kulture v organizaciji za posledico odstavitev posamičnih članov uprav.
Nizozemski nadzornik ugotavlja še eno pomembno posledico izvajanja nadzora nad vedenjem in kulturo v nadzorovanih subjektih: pridobitev celovitejšega pregleda osnovnih vzrokov težav, ki jih ugotavljajo v času nadzora. Zgodnejše ugotavljanje vzrokov pa nadzorniku povečuje tudi možnosti za učinkovitejše posredovanje in ukrepanje.
Kako pravočasno zaznati tvegano ravnanje vodij (PDF, 154.18 KB)