Kultura vedenja korporativnega upravljanja

Pomemben del korporativnega upravljanja je kultura vedenja. Nadzorniki imajo odgovornost, da s pomočjo tehnik in drugih vzpostavljenih mehanizmov administrativnega ukrepanja prepoznajo in išče rešitve za prepoznavanje potencialnih dejavnikov tveganja iz naslova upravljanja (governance), kulture (culture) in vedenja (behaviour).

V okviru Evropske pobude za izobraževanje nadzornikov (European supervisor education initiative, op. a.) je v novembru 2022 Nizozemska centralna banka izvedla seminar z naslovom Temelji nadzora vedenja in kulture. Le-ta je bil namenjen predstavnikom finančnih regulatorjev, na katerem je svoje izkušnje tujim nadzornikom predstavila tudi Agencija za zavarovalni nadzor.

Skupna ugotovitev vseh sodelujočih, predvsem EU nadzornikov, je bila, da so za nadziranje in vodenje finančnih družb, poleg strogo formalnih pogojev za člane uprav oziroma nadzornih svetov (izkušnje, izobrazba, nekaznovanost idr.), pomembni tudi drugi, t.i. vedenjski in kulturni elementi. Kultura in ustrezno vedenje posameznikov, ki vodijo oziroma nadzirajo družbo v finančnem sektorju, je neprecenljivo. Tveganja, ki izhajajo iz korporativnega upravljanja, se namreč ne nanašajo le na neustrezno strukturo upravljanja/nadziranja, temveč tudi na neustrezno vedenje oseb, ki imajo vpliv na upravljanje teh družb. Gre predvsem za člane uprav in nadzornih svetov oziroma njihove delovne komisije. Naloga regulatorja pa je tudi v tem, da s prepoznavanjem neučinkovitega vedenja posameznikov in dvomljive korporativne kulture pravočasno zazna različna tveganja, ki bi lahko ogrozila družbo in s tem stabilnost zavarovalniškega trga.

Na delovanje posameznika pomembno vplivajo trije dejavniki

Regulatorji se poslužujemo različnih tehnik nadzora in pri tem uporabljamo t.i. »zbirke orodij za nadzor«. Gre predvsem za nadzorniška orodja, ki zagotavljajo in pomagajo ustvarjati in razvijati nove ideje, pristope in prakse pri nadzoru tveganj. Tudi tveganj, povezanih z upravljanjem, kulturo in vedenjem – governance, culture and behaviour (G&C&B). V praksi gre za številna orodja, ki ponujajo različne načine zbiranja kvalitativnih podatkov, ki jih je treba razlagati, in/ali so sredstvo za razumevanje kulturnih značilnosti, ki spodbujajo ali zmanjšujejo tveganja v nadzorovani finančni družbi.

Motiv za začetek nadzora kulture in vedenja oseb v finančnih družbah na Nizozemskem je bila finančna kriza v letu 2008. Tvegano in včasih celo neetično vedenje ključnih oseb je glavno gonilo slabih odločitev, razsežnost katerih pa je prikazala finančna kriza. Navedeno je tudi spodbudilo nadzor kulture in vedenja na Nizozemskem. Nizozemska centralna banka namreč že od leta 2010 naprej, tako v zavarovalnicah kot v bankah in skladih, posebno pozornost namenja področju vedenjskih vzorcev in kulturi korporativnega upravljanja. Model ocenjevanja kulture in vedenja se v nadzorovanih družbah izvaja na podlagi ocen tveganj (risk-based). Pri izvajanju takšnega nadzora uporabljajo tudi metaforo ledene gore. Le-ta se deli na tri plasti:

  • na vedenje (očem vidno),
  • na skupinsko dinamiko ter
  • na vedenjske vzorce in miselnost, ki se skrivajo pod tem.

Vedenje, na vrhu ledene gore, lahko neposredno opazujemo in opisujemo. Nevidno polje pa so motivi, ki so v ozadju določenih oblik vedenja. Skupinska dinamika pa se nanaša na interakcijo med ljudmi. V zvezi s tem se primeroma sprašujemo: kakšni so odnosi v nadzorovani družbi, ali trenutno vzdušje v družbi spodbuja krepitev odgovornosti za neželeno vedenje. Ali obstajajo dokazi za sodelovanje in ali je v družbi prisoten bolj tekmovalni duh. Na dnu te ledene gore je polje miselnosti. To so globoko zasidrana prepričanja in vrednote, ki pogosto usmerjajo in vplivajo na skupinsko dinamiko in vedenje.

Orodja in pristopi nadzornikov

V obravnavani praksi je sprejeto stališče, da so za uspeh družbe pomembni vodenje, način odločanja in komunikacija. Dober regulator navedeno lahko ugotovi že preko rednega (on-site) pregleda.

  • Tako se lahko v samem nadzoru opazuje, ali se je primeroma član uprave/nadzornega sveta pripravljen pogajati, argumentirati ali ustvarja prostor za razpravo o sprejetih odločitvah.
  • Ali se posamezniki na vodilnih in najbolj odgovornih mestih poslužujejo alternativnih pristopov, ali primeroma dajejo ostalim zaposlenim (predvsem podrejenim) možnost, da izrazijo svoja stališča in podobno.
  • Nadalje, ali predsednik uprave/nadzornega sveta tudi v praksi izvaja napisane strateške usmeritve?
  • Ali vodstveni kader dela, kar obljublja ob nastopu mandata za vodenje/nadziranje?
  • Ali vodstva družb znajo prevzemati odgovornost in s svojim vsakodnevnim vedenjem kažejo osebno integriteto ter spoštovanje standardov? V tem delu je pomembna samorefleksija oziroma samoocena. Torej kako vodilni dejansko razmišljajo o svojem vedenju in so se hkrati sposobni prilagajati kulturi okolja.

Vodstva namreč vsakodnevno sprejemajo pomembne odločitve. Regulator pa ima možnost in tudi odgovornost preverjati, ali uprave/nadzorni sveti/drugi vodilni delavci v procese odločanja vključujejo ostale deležnike (zaposlene, zavarovance oziroma potrošnike/kupce). Pri tem pa je pomembna tudi raznolikost v znanju, kvalifikacijah in izkušnjah članov uprave/nadzornega sveta, saj igra odločilno vlogo in nudi zdrave temelje učinkovitega in transparentnega odločanja.

Predhodno opisana nadzorniška orodja se stalno dopolnjujejo, so prilagodljiva in se lahko uporabljajo samostojno ali kot del integriranega pristopa v podporo nadzorniškim ocenam. Posamezen regulator lahko na primer uporabi celoten nabor orodij za razvoj programa za nadzor tveganj C&G&B (governance, culture, behaviour) ali pa črpa koristne ideje samo iz enega od orodij v naboru orodij za dopolnitev že razvitega programa ali za preizkus s pilotnim pristopom. Zbirka orodij lahko ponudi tudi predloge o vprašanjih, ki jih je treba vključiti v preglede kulture, pristope in/ali programe. Ali odgovori na določena vprašanja predstavljajo vedenjsko ali kulturno tveganje, je odvisno od nadzornega okvira, smernic in predpisov, ki veljajo za posameznega regulatorja pa tudi od posebnih okoliščin same družbe.

Nadzornik ima torej največjo odgovornost, da s pomočjo dodatnih tehnik in drugih že vzpostavljenih mehanizmov administrativnega ukrepanja prepozna in išče rešitve za prepoznavanje potencialnih dejavnikov tveganja iz naslova upravljanja (governance), kulture (culture) in vedenja (behaviour).

Kultura vedenja korporativnega upravljanja